Como continuación a mis dos ultimos posts, en los que daba noticia de las sugerencias hechas por varios funcionarios de una Comunidad Autónoma del norte de España en relación a la reforma administrativa que parece que estar al caer, así como algunas reflexiones mías sobre la reformas administrativa local (1 y 2), hoy aporto la tercera y última parte de estas notas personales (aunque muy en la línea con lo que propugna mi empresa Urbania ZH Gestión y el Grupo Zahoz al que esta pertenece) sobre como veo yo la inminente citada reforma. Y digo inminente, pues es de sobra conocido que el Gobierno de la Nación ha encargado al INAP un documento sobre la reforma de la LRBRL que ha levantado ampollas en la FEMP, incluso entre alcaldes del PP. El documento parece aparcado hasta que se alcance un consenso político, pero los cargos del Gobierno de España siguen utilizando en sus declaraciones públicas su análisis, léxico y apuestas.

Como hice en el post anterior, antes de entrar en cualquier otra consideración creo que es necesario atajar algunos tópicos. No es cierto que España tenga muchos trabajadores públicos (estamos en la parte media baja de la tabla de la UE). Tampoco es cierto que el gasto público español sea alto (estamos un 25% por debajo de los estados líderes de la UE). La crisis no se originó con la deuda o el déficit público (antes de la crisis financiera había superávit presupuestario y solo un 35% -del PIB- de deuda pública, frente al más de 300% de deuda privada). No tenemos una Administración ineficaz o ineficiente, ni comparándonos con la UE, ni mucho menos comparándonos con nuestro pasado reciente. Es más, algunos de nuestros servicios públicos son modélicos en un escenario comparado. Y en fin, aunque sea evidente y cansino, son las crisis financiera occidental e inmobiliaria española las que provocan la quiebra de nuestra economía y no el sector público. Y son precisamente el sector público y el contribuyente español los que están acometiendo un masivo proceso de conversión de pérdidas financieras e inmobiliarias privadas en pérdidas públicas.

Sin embargo, que el origen de la crisis sea privado y que el ajuste (injusto, asimétrico, amoralizante, emprobrecedor y contraproducente) sea público no debe servir como excusa para el inmovilismo en el sector público. Este tiene defectos que debería haberse corregido sin crisis (o antes de la crisis) y que con ella se hace ya inevitable afrontar.

Sea como fuere, y en medio del tsunami que amenaza con llevarse décadas de conquistas sociales (algunos, con la excusa de reformar, simplemente pretenden laminar), comparto el siguiente conjunto de reflexiones que he agrupado en tres posts, dos ya publicados dedicado a las REFLEXIONES ESTRUCTURALES y a los CAMBIOS EN EL MODO DE TRABAJO DEL SECTOR PUBLICO. Y este ultimo   sobre LA POLITICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PUBLICO que está demandando el siglo XXI.

POLITICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PUBLICO

1.- Hay que reformular la gestión de los recursos humanos en las AAPP del siglo XXI, sin despreciar la tradición, pero teniendo en cuenta los retos prácticos a los que se enfrenta la prestación de bienes y servicios públicos en estos momentos.

2.- El problema de las AAPP españolas no es la hipertrofia (tenemos un número de trabajadores públicos menor que la media de la UE –estamos en la parte baja del ranking- y nuestro gasto público es un 25% inferior al de los estados líderes de la Unión Europea), sino, en algunos campos, en la hipoeficiencia. Pero, a la vez, hay que tener en cuenta, que en otros campos, el sector público está dimensionado y en vanguardia.

3.- Es urgente y necesario mejorar el desempeño profesional y la provisión de personal en el sector público. No puede dar igual a efectos retributivos y de carrera profesional que alguien haga bien, mal o regular su trabajo en el sector público. Con el actual sistema se desincentiva al capaz y motivado y se premia (al menos, en términos relativos) al escapista. Esto no hace bien al sector público y mucho menos a la ciudadanía que recibe sus servicios. 

4.- Es necesario saber combinar control estratégico y derecho administrativo (de la matriz-administración) con libertad operativa y derecho privado en el día a día productivo (de la filial-empresa pública).

5.- Estamos ante una clara necesidad de implementar procesos de reorganización de los efectivos existentes dentro de los diferentes servicios de las AAPP. No es razonable, ni siquiera ético, que en partes del sector público falte personal, mientras en otras hay personas infrautilizadas. Debe ser posible asignar los recursos a las tareas prioritarias y conseguir ratios homogéneos de prestadores-prestatarios y coste-calidad en todos los servicios, territorios y coyunturas. Dicho todo ello, sabiendo que determinados perfiles profesioanales no son intercambiables, a voluntad, dentro del sector público, habida cuenta de su alta especialización.

6.- Es necesario elevar la alta frontera entre lo político y lo técnico en el Estado español, (puestos más altos para profesionales e impedir el nombramiento de políticos por debajo de cierto nivel jerárquico) para que aparezcan los gestores públicos profesionales. También sería de interés que determinados cargos de designación política estén sometidos a un filtro de cualificación profesional, así como a procesos de formación continua. Para todo ello deberíamos disponer de Escuelas Públicas de Altos Funcionarios, como existen en otros estados de la UE.

7.- En el sector público español hace falta liderazgo profesional (además de los políticos que van y vienen en función de los resultados electorales, debe haber líderes profesionales públicos permanentes). Con los actuales procesos de selección de personal público es imposible reclutar lideres profesionales en el sector público. Con la actual falta de altas escuelas públicas es imposible formarlos de forma continua. Con la actual capacidad de los partidos de nombrar mandos intermedios es imposible empoderar a los gestores profesionales capaces y con ganas de liderar.

8.- Como corlario de todo lo anterior, hay que decir alto y claro que el sistema de oposición memorística para acceder a la función pública es una disfuncional reliquia que debemos trascender, dando mucha más importancia a cuestiones aptitudinales y actitudinales, así como a la experiencia profesional (tanto en el mercado como en el sector público).

9.- Una Administración que lidera la innovación social, que provee servicios públicos de forma eficaz, que atrae a buena parte del mejor talento de cada generación no puede estar integrada masivamente por puestos de media y baja cualificación y no puede orientarse al cumplimeinto del expediente, sin atender a la satisfacción efectiva de las necesidades sociales en términos teleológicos y no burocráticos.

10.- El cambio cultural que necesitamos en los recursos humanos públicos es de magnitud. España es un país que dispone de las personas, el conocimiento, la experiencia y la motivación para hacerlo. Si  este cambio no se acomete, será por apatía (partitocrática y/o social) o por motivos ideológicos (neoliberalismo). Pero no por carecer de los activos necesarios para completarlo con éxito.

Estas notas, como os he comentado, deben leerse junto con dos grupos publicados en este blog, más centrados en cuestiones estructurales y en los cambios operativos y funcionales en el mundo público. Sea como fuere, advierto que los tres grupos son notas con vocación de "martir". Pues soy consciente de que, un contexto en rápida transformación como el actual, y las aportaciones que uno siempre recibe de aqui y allí, harán que muchos de los items deban ser reformulados en los próximos meses.

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