Muchos alcaldes, concejales, jefes de servicio y técnicos públicos se lamentan de no tener a su disposición demasiados tipos de licitadores cuando están inmersos en un proceso de adjudicación de servicios/proyectos públicos. Se quejan del dominio de muchas licitaciones por multinacionales que no parece que sepan nada del servicio al que licitan, pero que tienen un músculo financiero/político inmenso. Apoyan al Tercer Sector. Pero, a veces, ven ciertos límites en materia de profesionalidad/innovación y, si rascas, aparece el ánimo de lucro. Y finalmente, muchos no quieren contratar con las boutiques locales bien relacionadas con quien hay que estarlo. Se preguntan ¿no hay más opciones que estas? ¿No hay otro tipo de empresas a las que una Administración Pública le pueda entregar temporalmente un servicios/proyecto público para que lo gestione de forma profesional, velando por el interés general, respetando la dignidad laboral y limitando/excluyendo el ánimo de lucro mercantil? Nosotros entendemos que si las hay y de esto va este post.

Aun a riesgo de ser reduccionista y dar por general lo que es nuestra experiencia personal, diremos que en materia de servicios comunitarios (sociales, educativos, culturales, ocio, deporte, desarrollo económico local, promoción turística, empleo, etc) las Administraciones Públicas locales que hoy los licitan se encuentran en una posición muy delicada.

Es evidente que los recortes presupuestarios generalizados y sostenidos en el tiempo provocan que las disponibilidades para la licitación de ciertos servicios sean más bajas año tras año.

En esto contexto, muchas Administraciones están reduciendo el monto global de la licitación esperando que se mantenga la calidad del servicio que reciben los usuarios, que no se degraden las condiciones laborales del personal que los presta y que quede algo para el beneficio del empresario que se arriesga a prestarlos.

La realidad es que de donde no hay no se puede sacar y o sufren los usuarios, o lo hacen los trabajadores o merma el beneficio empresarial (si es que lo hay) o hay una combinación de todas las anteriores externalidades.

Hasta aquí nada más que obviedades que puede observar cualquier persona medianamente atenta. Ahora bien, también se producen otra serie de efectos colaterales, quizás menos evidentes, que deben ser tenidos en cuenta.

En primer lugar, están alcanzando cotas de mercado extraordinariamente altas en el mercado de los servicios públicos comunitarios locales las grandes empresas españolas del cemento y el ladrillo que se han mudado al extranjero a seguir haciendo lo mismo que hicieron entre nosotros en la pasada década y media y que en nuestro territorio se han pasado a la gestión de grandes paquetes de servicios públicos, muchas veces locales. Empezaron por las basuras, el agua, el mantenimiento urbano y cosas similares. Pero hace ya mucho tiempo que han entrado en los servicios públicos locales de más peso presupuestario (y entre ellos, los servicios sociales).

Nada tenemos en principio contra este tipo de empresas. Algunas puede que hagan bien su trabajo para la Administración y el ciudadano-usuario-contribuyente. Pero en no pocos casos, estas empresas no son más que fondos de inversión o bancos camuflados que saben poco o nada del servicio público que van a prestar y que lo ven exclusivamente como un negocio financiero. Dado que las condiciones de la licitación de la Administración en crisis presupuestaria son muy duras, solo grandes masas financieras con liquidez a corto pueden ofertar condiciones poco razonables en las licitaciones públicas. Como se preste después el servicio, cual sean las condiciones de trabajo o en que condiciones se deje el servicio público en cuestión al siguiente gestor, son cuestiones que hoy no parecen preocupar a muchos. Ya decimos, que esto no tiene porque se lo que ocurra siempre. Pero mucho nos tememos que ocurre muy a menudo.

Otro fenómeno que se está produciendo con cierta intensidad en algunas CCAA es que el Tercer Sector (que mezcla trabajo voluntario con trabajo remunerado) reclama una posición especial en los procesos de licitación frente a los grandes gigantes descritos en los dos párrafos anteriores. Por nuestra parte, no tenemos nada en contra de que determinados servicios públicos puedan ser gestionados con sensibilidad social, conocimiento del entorno y profesionalidad al mismo tiempo y a esto se le de cierto empuje en los pliegos de las licitaciones. Pero creemos que conviene dejar claro que una organización con, por ejemplo, 500 trabajadores, que factura millones de euros a las Administraciones y que tiene pocos voluntarios y solo algunos simpatizantes debe tener cierta discriminación positiva en los procesos de licitación, pero no una preeminencia absoluta. De pactos de no agresión y repartos lotizados del mercado entre no mercantiles y entre estas y las mercantiles hablamos otro día, pero apuntamos que haberlos haylos. 

Finalmente, otra tipología de licitadores en este tipo de servicios son lo que podríamos llamar boutiques locales para referirnos a pequeñas mercantiles que conocen muy bien un municipio/comarca, que tienen una relación muy estrecha con el poder local y que son capaces de ofrecer un servicio muy competitivo allá donde licitan.

Por resumir, cuando todo es legal y transparente y solo hay lo que podríamos llamar un entorno muy marcado por las "barreras relacionales", estamos ante lo siguiente:

1. Gran mercantil, con músculo financiero y relaciones políticas de altos vuelos, que conoce poco/nada del servicio público que va a prestar, al que concibe como un producto financiero y una manera de paliar temporalmente los efectos de la crisis del ladrillo/cemento.
2. ONG que ha progresado hasta tener una estructura profesional de cierto calado, que se presenta como entidad sin ánimo de lucro, pero que tiene la obligación de facturar cantidades no pequeñas para mantener sus gastos de estructura y sus plantillas profesionalizadas y que, en ocasiones, accede a plusvalías generadas en el mundo público.
3. Pequeña empresa local con buenas relaciones políticas locales que hace de forma eficaz y eficiente ciertos trabajos a pequeña y mediana escala.

No somos críticos por sistema con ninguna de las tres tipologías de licitadores. Todas ellas pueden aportar cosas buenas y, a la vez, implicar ciertos peligros para la Administración y la ciudadanía. Pero nos parece interesante poner encima de la mesa que hay otros caminos además de los descritos.

Creemoos que los gestores públicos que licitan servicios públicos en el ámbito local deberían tener en cuenta que se puede combinar alta profesionalidad con verdadera ausencia de ánimo de lucro. ¿Como hacerlo? A través de empresas privadas que presten servicios a las Administraciones Públicas con la sola aspiración de retribuir a los que participen en la gestión de un servicio público (trabajadores, financiadores y gerentes). Todo lo que no sea retribuir a los factores productivos y suponga beneficio empresarial se deberá transferir a la matriz pública. Estaríamos en un terreno en el que hay profesionalidad en la prestación y un ánimo de lucro tasado o limitado, pues cuando sen den plusvalías son públicas. O dicho de otro modo, cuando se superen los salarios, pago de la financiación externa y honorarios de los gestores, el excedente es público o de la entidad administrativa licitante (en realidad, de la ciudadanía). Estaríamos pues en un terreno intermedio entre el ánimo de lucro mercantil y las entidades sin ánimo de lucro teórico, pero que pueden quedarse con una plusvalía generada en el mundo público.

Y añadiremos un comentario particular sobre un tema evidente que nadie parece querer atacar: ciertos contratos de gestión de servicios públicos en los que la clave es el conocimiento experto y el control de los costes no pueden ser gestionados por mercantiles al uso. Lo razonable es que los actuales contratos de gestión de servicio público entregados a una empresa privada al uso evolucionen hacia una gestión cooperativizada del servicio público.

Pongamos por caso un servicio social local que lo gestiona una empresa privada que tiene que cumplir con las leoninas cláusulas del contrato administrativo hoy al uso. No es raro que en estas circunstancias sufran las condiciones laborales y la calidad del servicio. ¿Y cual es el centro del servicio? Para nosotros es claro: la gente que lo presta y la que lo recibe. Los trabajadores suelen pasar a lo largo de su vida profesional por decenas de empresas privadas que consiguen un contrato, saben poco o nada del servicio, se subrogan en el personal y se llevan un beneficio económico (si hay suerte). ¿No es más lógico que, si el recurso clave para prestar el servicio público es la gente que lo está prestando, sean los trabajadores los adjudicatarios del mismo? Y dado que uno puede ser, por ejemplo, un buen trabajador social o educativo, pero no tiene porque se un buen gestor ¿no sería bueno hacer paquetes de trabajadores cooperativizados y gestores profesionales a través de figuras talles como las sociedades anónimas laborales.?

Para los que digan que todo esto no es más que esgrima dialéctica, filosofía o ciencia ficción, decirles que buena parte de los servicios públicos se prestan así en el centro de Europa y en Escandinavia. Cooperativas de trabajadores expertos en un servicio público que con el apoyo de unos gestores profesionales licitan a los contratos de gestión de servicio públicos, prestan un servicio a la comunidad, se procuran un empleo y crecen profesionalmente. ¿Porque hemos convergido con la UE en otras cuestiones y en esta no parece que queramos hacerlo? No vemos la razón.

Para los que nos digan que todo lo comentado en este post es interesante a nivel teórico, pero que lo que estamos describiendo no existe aquí y ahora, decirles que desde hace más de una década el Grupo al que pertenece nuestra empresa Urbania ZH Gestión (Grupo Zahoz) se dedica precisamente a gestionar empresas, activos, servicios y proyectos públicos en los que las plusvalías son siempre públicas, la profesionalidad/eficacia/eficiencia son la regla y el buen servicio a la ciudadanía el objetivo primero.

Ya he hablado de esto en otros posts. Así que a ello me remito: 

• ANIP: ACTIVACION DE NUEVOS INGRESOS PUBLICOS
• GIPP: EL GESTOR INTEGRAL DE PROYECTOS PUBLICOS
• EPT: LA EMPRESA PUBLICA TOTAL (100% PULICA, 100% EMPRESA Y 100% PROFESIONALIZADA)

Sea como fuere, sería bueno que los políticos, funcionarios y prescriptores del mundo público tuvieran claro que hay mas modelos de gestión de los servicios públicos que los evidentes y que algunos merecen ser explorados por el bien de todos: ciudadanía, Administración, trabajadores y empresas.

OTROS POSTS QUE QUIZAS TE INTERESEN: 

• ANIP: ACTIVACION DE NUEVOS INGRESOS PUBLICOS
• GIPP: EL GESTOR INTEGRAL DE PROYECTOS PÚBLICOS
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• MEMORIA DEL GRUPO ZAHOZ
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• REFORMA LOCAL: ¿JIBARIZAR O CONVERGER CON LA UE?
• NOTAS DE URGENCIA SOBRE LA PROXIMA REFORMA LOCAL: NECESITAMOS UNA, PERO NO EXACTAMENTE ESTA
• AGRICULTURA PERIURBANA (entre otras opciones, también pública).
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• LA GESTION DE LA ENERGÍA: UNA OPORTUNIDAD DE NUEVOS INGRESOS PARA EL SECTOR PUBLICO (2)
• LA GESTION DE LA ENERGIA: UNA OPORTUNIDAD DE NUEVOS INGRESOS PARA EL SECTOR PUBLICO (3)
• LA GESTION DE LA ENERGIA SIGUE SIENDO UNA OPORTUNIDAD PARA EL SECTOR PUBLICO LOCAL
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• NUEVA AVENTURA PROFESIONAL (4): WEB CORPORATIVA DE URBANIA ZH GESTION
• NUEVA AVENTURA PROFESIONAL (3): TWITTER CORPORATIVO DE URBANIA ZH GESTION
• NUEVA AVENTURA PROFESIONAL (2): FOLLETO DE URBANIA ZH GESTION
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• NUEVA AVENTURA PROFESIONAL: URBANIA ZH GESTION
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