20/10/12

EN MI EMPRESA BUSCAMOS COLABORADORES/AS EN MATERIA DE SERVICIOS PÚBLICOS EDUCATIVOS.

urbania zh gestión,grupo zahoz,colaboradoresas,servicios sociales locales

En mi empresa (Urbania ZH Gestión) estamos buscamos personas con experiencia contrastada en el diseño, coordinación y evaluación de servicios públicos educativos locales, en especial escuelas infantiles, ludotecas, escuelas de música, campamentos urbanos, actividades extraescolares, actividades de refuerzo escolar, etc

Dicha experiencia puede haberse adquirido tanto en la coordinación de empresas privadas prestadoras de estos servicios, como en la administración. 

En ambos casos es necesario que dicha experiencia se haya obtenido en algunas de las siguientes CCAA: Euskadi, Cantabria, La Rioja, Navarra, Asturias. Excepcionalmente consideraremos experiencias adquiridas en el norte de Burgos. 

Deseamos estudiar la posibilidad de asociarnos con personas de este perfil de cara a la licitación y gestión de este tipo de servicios públicos en las CCAA referidas.

Las personas interesadas pueden hacernos llegar su CV al siguiente correo electrónico: info@urbaniazhgestion.com

 

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13/10/12

EN MI EMPRESA BUSCAMOS COLABORADORES/AS EN MATERIA DE SERVICIOS PÚBLICOS SOCIALES.

urbania zh gestión,grupo zahoz,colaboradoresas,servicios sociales locales

En mi empresa (Urbania ZH Gestión) estamos buscamos personas con experiencia contrastada en el diseño, coordinación y evaluación de servicios públicos sociales locales, en especial servicios de atención a domicilio, centros de día, casas de acogida, centros de inserción, etc. 

Dicha experiencia puede haberse adquirido tanto en la coordinación de empresas privadas prestadoras de estos servicios, como en la Administración. 

En ambos casos es necesario que dicha experiencia se haya obtenido en algunas de las siguientes CCAA: Euskadi, Cantabria, La Rioja, Navarra, Asturias. Excepcionalmente consideraremos experiencias adquiridas en el norte de Burgos. 

Deseamos estudiar la posibilidad de asociarnos con personas de este perfil de cara a la licitación y gestión de este tipo de servicios públicos en las CCAA referidas.

Las personas interesadas pueden hacernos llegar su CV al siguiente correo electrónico: info@urbaniazhgestion.com


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06/10/12

LA EMPRESA PUBLICA TOTAL (100% PUBLICA, 100% EMPRESA, 100% PROFESIONALIZADA)

urbania zh gestion mediano.jpg 

Como continuación a varios posts en los que recientemente he aportado mi visión sobre la reforma del sector público (123 y 4), desarrollo hoy un concepto que me (nos) parece de relevancia para los años presentes y venideros: el tipo de empresa públicas que necesitamos. 

Como encuadre general, debo decir que en estos momentos se observan reacciones preocupantes tanto en las derechas como en las izquierdas que en España gestionan nuestro sector público. No haré paralelismos simetrizantes, pero, en estos momentos, se observan peligrosas actitudes inmovilistas en la izquierda (el sector público es perfecto tal y como está y lo progresista es defender todas y cada una de sus actuales características) y no menos peligrosas tendencias destructivas en la derecha (el mejor sector público es el que no existe y debe ser reducido hasta la mínima expresión de garantía del mercado y la imprescindible paz social). A mi juicio, a nuestro juicio (Urbania ZH Gestión y Grupo Zahoz), ni lo uno ni lo otro es  lo que en estos momentos necesita este país.

Pero vayamos ya con el objeto concreto de este post: lo que llamo (llamamos) LA EMPRESA PUBLICA TOTAL (100% pública, 100% empresa y 100% profesionalizada).

Defendemos un modelo de empresa pública sustancialmente diferente a las distintas formas de trabajo que ahora se dan en el sector público. Las frecuente en estos momentos son la gestión directa de los servicios públicos, la creación de empresas públicas y otra serie de entidades presupuestaria/culturalmente dependientes de la Administración matriz, el contrato de prestación de servicios, el contrato de gestión de servicio público y la concesión administrativa. Muchas de estas técnicas tienen su sentido en ciertos contextos y funcionan adecuadamente. Pero en otros casos, son profundamente disfuncionales por dos conjuntos de motivos. Bien porque la forma de trabajar tiene todos los inconvenientes del modo público de trabajo casi sin ninguno de sus beneficios (dependencia presupuestaria de la matriz, cultura funcionarial de control y no de impulso de proyectos, escaso incentivo de la innovación y creatividad, insuficiente atención a la eficiencia y la eficacia, pésima provisión de los puestos de trabajo, etc). Y en otros casos porque hay una excesivo escoramiento hacia el lucro privado (búsqueda del beneficio privado a corto plazo, empeoramiento de las condiciones laborales del personal, nulo incentivo para la inversión y el pensamiento económico a largo  plazo, etc) que hace perder el objetivo central del sector público (atender el interés general).

Pues bien, para salir de estos círculos viciosos (muchas veces se combinan las externalidades de lo público y lo privado, convirtiendo algunos proyectos de las Administraciones en verdaderos quebraderos de cabeza para todos) nosotros proponemos un nuevo tipo de empresa pública, que busca crear actividad económica pública susceptible de generar ingresos adicionales a la matriz administrativa y crear empleo de calidad y sostenible en el tiempo, caracterizado por los siguientes elementos:

  • Propiedad 100% pública ( = creación de empresas públicas en la que el 100% de las acciones sean titularidad de una Administración; en consecuencia su consejo de administración es el equipo de gobierno municipal, su junta general de accionistas el pleno, su presidente el alcalde y su consejero delegado el concejal del ramo; garantizando con ello un control público absoluto de la estrategia de la empresa y su política de precios, calidades, plazos, costes, condiciones laborales, etc).
  • Gestión 100% profesionalizada ( = creada la empresa pública, se licita un contrato de gestión de la misma, de forma que un grupo de profesionales de la gestión se encargue de impulsar los proyectos públicos a los que dicha empresa se dedique).
  • Objetivos 100% empresariales ( = como a cualquier otra empresa, el capital, en este caso el sector público, le encarga al gestor la consecución de una serie de objetivos en un plazo, a un coste y con un determinado sentido productivo).
  • Plantillla 0% pública ( = el conjunto de profesionales que haya resultado adjudicatario de la gestión de esta empresa pública se encargará de contratar a la plantilla que considere oportuna, en la manera que considere oportuna; esto implica relaciones laborales de derecho privado y una cultura organizacional volcada en la consecuención de los objetivos empresariales en el tiempo y coste prefijados y, en definitiva, en una búsqueda de la excelencia profesional).
  • Gasto público 0% ( = la actividad de la empresa será financiada por el sector financiero que, como hace con cualquier otro proyecto empresarial, debe evaluar la capacidad de la empresa para devolver el dinero prestado en función de los retornos de la actividad que lleva a cabo).
  • Beneficios 100% públicos ( = los beneficios que genere la actividad de este nuevo tipo de empresas públicas serán transferidos a la matriz, la Administración de que se trate, que puede decidir utilizarlos tanto para atender cualquier política pública, como para hacer más social la política de precios de la empresa pública con beneficios).
  • Todos los agentes intervinientas cobran por su trabajo y por nada más que su trabajo ( = los trabajadores de este tipo de empresas públicas cobran por su trabajo, en función de la calidad y cantidad del mismo; los proveedores de la empresa cobran como en cualquier otra empresa; los financiadores de los proyectos cobran por sus servicios financieros; los gestores profesionales cobran por sus servicios de gestión solo en la medida en la que se cumplen los objetivos fijados por la matriz administrativa (cobro por éxito); y la matriz administrativa recibe cualquier excedente que pueda resultar de la actividad de esta empresa después de pagar a sus trabajadores, gestores, financiadores y proveedores). 
Este modelo permite llevar adelante proyectos inequívocamente de interés general, buscando la producción de una serie de bienes y servicios públicos, así como la dinamización de la economía y el empleo local, con una combinación de lo mejor de lo público (empresa de propiedad pública), lo profesional (gestores y tranbajadores evaluados por sus resultados), y la economía social/cooperativa (en ocasiones se pueden ensayar fórmulas en las que el personal de la empresa pública es socio cooperativista de la misma). Este enfoque permite amalgamar las mejores técnicas de gestión al servicio de los mejores proyectos al servicio del interés general, no confundiendo público con estatal (todo lo público no es estatal y viceversa) y sin obviar las evidentes conexiones entre lo privado sin ánimo de lucro y lo público.

Este tipo de empresas públicas (totales) busca generar un impacto positivo sobre la acción de gobierno y mejorar el acceso a bienes y servicios básicos que afectan la vida de las personas. La provisión de dichos bienes y servicios es política y emocionalmente sensible para la ciudadanía. Por lo tanto, garantizar su acceso con los condicionantes técnicos y financieros actuales es un reto que exige maximizar la eficiencia de gestión, así como capitalizar los recursos de los actores involucrados. 

Algunas ventajas adicionales de esta forma de trabajo:
  • Es un medio para llegar a soluciones que de otra manera no hubieran sido propuestas, dadas las ineficiencias del mercado, laa mala formulación de políticas públicas y/o las carencia de financiación.
  • Permiten reequilibrar la estructura de ingresos y gastos de muchas Administraciones bajo nuevas fórmulas de colaboración e innovación.
  • Exigen otras formas de trabajo, orientado a la construccion de competencias estratégicas complementarias, que pueden llegar a incluir a actores no tradicionales.
  • Aportan soluciones innovadoras que suelen ser únicas en relación a su contexto y los miembros que participan.
  • Generan valor a través de la optimización y la eficiencia que no puede ser logrado a través de las actuaciones individuales de la administración o del sector privado.
Las críticas que se le pueden hacer a este modelo, desde posiciones más inmovilistas o privatistas, es que con empresas públicas de este tipo estaríamos dañando, de una sola tacada, al funcionariado y al lucro privado. Y la verdad es que ni lo uno ni lo otro. Para nosotros lo esencial del servicio público es el servicio al público. Puede parecer un trabalenguas, pero no lo es. Ciertas tareas del sector público deben estar indefectiblemente llevadas a cabo por funcionarios de carrera. Pero otras muchas es mejor que no sea así. Y en esas muchas labores que no deberían ser llevadas a la práctica por funcionarios, hoy estamos viendo a funcionarios de carrera, interinos, laborales y falsos contratados por empresas privadas que asisten a la Administración, que han sido inadecuadamente formados, reclutados, dirigidos y liderados, fracasar en su misión de servir adecuadamente al contribuyente. Y lo que no es menos grave que lo anterior, sino que puede que mucho más, en la larguísima cadena de empresas contratadas/subcontratadas por la Administraciuón vemos empresarios hábiles que a base de no invertir lo que deben y no tratar a su plantilla como deben, y con la excusa de la vinculación al sector público, están acumulando unas ganancias injustificables desde el punto de vista del interés general y del trabajo efectivamente realizado. Debemos ser capaces de diferencia entre funcionarios/lucro empresarial privado y generación de PIB y empleo. El modelo de empresa pública total que nosotros proponemos crea el mismo o más PIB y empleo que el de muchas empresas privadas, pero el lucro que se pueda producir no acaba en mano privadas, sino que revierte a la matriz administrativa (y con ello, al conjunto de la ciudadanía). 
 
La validez de este modelo de empresa pública es amplia, pero no ilimitada. En los servicios públicos más directamente vinculados a la igualdad de oportunidades (reciben más del sector público los que menos tienen, con el objetivo de igualar oportunidades vitales) es más difícil implantar este tipo de empresa pública. Pero es fácil implantar este tipo de empresas públicas en muchos bienes y servicios públicos provistos hoy por el sector público, en los que los usuarios ya pagan, de una forma u otra, un precio público. Y con mucha más razón es implantable este tipo de empresas pública en aquellos proyectos en los que el sector público coloca bienes y servicios en el mercado que no son provistos por el sector privado o que lo son a unos precios no asumibles por la mayor parte de la ciudadanía. Para nosotros tan importante es proteger la actual cartera de servicios públicos a la que accede la ciudadanía (no mermarla ni en cantidad ni en calidad) como la creación de actividad económica pública allí donde el mercado se muestra remiso a actuar, a pesar de que hay una moderada tasa de beneficio al alcance de la mano.
 
Desde Urbania ZH Gestión y el Grupo Zahoz apuntamos que este tipo de empresa pública, no es solo un modelo teórico, sino que ya existe y funciona desde hace una década en diferentes municipios españoles. Los municipios que han trabajado en esta lógica han pasado de la cultura del presupuesto público, las subvenciones de otras administraciones y el endeudamiento a la lógica de la generación de ingresos adicionales para el sector público local, lo cual permite mantener un conjunto de prestaciones públicas de alta calidad y tener unas finanzas locales equilibradas. Los ayuntamientos que han confiado en esta forma de trabajo pagan hoy a sus proveedores a plazos muy cortos, no han solicitado la línea de descuento del Estado, tienen sus déficit y deudas controladas en niveles muy bajos y, además de recibir ingresos por vía impositiva, presupuestaria y subvencional, tienen una fuente de ingresos (y tesorería) regular en función del trabajo de sus empresas públicas totales. Animamos a alcaldes y concejales a plantearse el uso de las empresas públicas totales en proyectos, servicios y bienes públicos susceptibles de encajar en esta técnica.

El servicio público en el que más rodado esta empresa pública total es en el mundo del urbanismo y la vivienda. Se comprenderá con facilidad que este tipo de empresas públicas posibilita a los ayuntamientos producir vivienda protegida en venta y alquiler, no solo no gastando dinero público, sino ingresando fuerte sumas de dinero, unas puntuales (ventas) y otras regulares (alquileres), que, a su vez, permiten acometer políticas públicas urbanas más complejas como la rehabilitación de viviendas y edificios y la regeneración urbana integral. Eso ha sido posible en la pásada década y también es posible hoy en muchos lugares de España, a pesar de la crisis.

Pero nosotros entendemos que la lógica de la empresa pública total hoy se puede extender a una serie de actividades que los ayuntamientos no están haciendo, que el mercado tampoco acaba de crear y que podrían aportar plusvalor socio/económico colectivo. Nos referimos, entre otras, a la creación de empresas públicas (totales) de suministro de energía, de gestión de la movilidad, de agricultura periurbana, de movilización de equipamientos públicos ociosos hacia la actividad económica pública, de rehabiltación integral de barrios, de movilización de vivienda vacía hacia el alquiler asequible, etc. Y de la misma manera que estas empresas públicas (totales) pueden ser municipales, entendemos que muchas de ellas deberían ser sociedades públicas interlocales, como alternativa a las mancomunidades mal gestionadas o a las no existentes. 
 
En el fondo, la disyuntiva que hay que afrontar en estos momentos es si queremos que los gestores públicos (políticos y altos funcionarios) sean una máquina de gastar impuestos/subvenciones/financiación con una lógica de trabajo de control público del sector prívado o si queremos que una parte de los gestores públicos se dediquen a impulsar actividad económica pública que sirva, a la vez, para prestar servicios públicos y para dinamizar el tejido económico (todo ello sin nuevos costes presupuestarios y plantillas públicas).
 
En definitiva, la pregunta que se tienen que hacer los gestores públicos (políticos y altos funcionarios) es si la tasa de beneficio de determinadas operaciones que, en todo caso, son de impulso público, quieren que se la quede el sector público (y con ello garanticemos su sostenibilidad financiera) o se vayan al lucro privado. Hay vías técnico-operativas para que la respuesta sea la primera. Nosotros entendemos que la empresa pública total es una de ellas. Dejamos al criterio de políticos (sobre todo locales), altos funcionarios, profesionales y financiadores si estas es una fórmula que tiene cosas que aportar. 

 

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22/09/12

NUEVA AVENTURA PROFESIONAL (4): WEB URBANIA ZH GESTION

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Continuando con los posts en los que daba cuenta de mi cambio de rumbo profesional (12 3), hoy os dejo la ruta a la recien estrenada WEB CORPORATIVA DE URBANIA ZH GESTION.

A todos los que penséis que podéis ser futuros clientes, proveedores, empleados, colaboradores, socios, etc nuestros os animamos a seguirnos y ayudarnos en nuestros empeños.

 

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15/09/12

NUEVA AVENTURA PROFESIONAL (3): TWITTER CORPORATIVO DE URBANIA ZH GESTION

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Continuando con los posts en los que daba cuenta de mi cambio de rumbo profesional (1 y 2), hoy os dejo el enlace a nuestro nuevo twitter corporativo @URBANIA_GESTION.

A todos los que penséis que podéis ser futuros clientes, proveedores, empleados, colaboradores, socios, etc os animamos a seguirnos en twitter y ayudarnos en este empeño.

PD: en nada lanzaremos la web de la empresa. 


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08/09/12

NUEVA AVENTURA PROFESIONAL (2): FOLLETO DE URBANIA ZH GESTION

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Como continuación al post de hace un par de meses (hábiles) en el que daba cuenta de mi cambio de rumbo profesional, y ante las preguntas de algunos amigos del tipo "pero ¿a que te/os dedicáis realmente?", os dejo un FOLLETO explicativo (castellano y euskera) en el que damos cuenta de que hacemos en Urbania ZH Gestión.

Esperamos que este texto aclare algo la respuesta a ese tipo de preguntas. 

PD: en unos días lanzaremos la web de la empresa. 

 

 

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04/08/12

APUNTES SOBRE LA REFORMA ADMINISTRATIVA EN CIERNES: (3) LA POLITICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PUBLICO

urbania zh gestion 2.jpg

Como continuación a mis dos ultimos posts, en los que daba noticia de las sugerencias hechas por varios funcionarios de una Comunidad Autónoma del norte de España en relación a la reforma administrativa que parece que estar al caer, así como algunas reflexiones mías sobre la reformas administrativa local (1 y 2), hoy aporto la tercera y última parte de estas notas personales (aunque muy en la línea con lo que propugna mi empresa Urbania ZH Gestión y el Grupo Zahoz al que esta pertenece) sobre como veo yo la inminente citada reforma. Y digo inminente, pues es de sobra conocido que el Gobierno de la Nación ha encargado al INAP un documento sobre la reforma de la LRBRL que ha levantado ampollas en la FEMP, incluso entre alcaldes del PP. El documento parece aparcado hasta que se alcance un consenso político, pero los cargos del Gobierno de España siguen utilizando en sus declaraciones públicas su análisis, léxico y apuestas.

Como hice en el post anterior, antes de entrar en cualquier otra consideración creo que es necesario atajar algunos tópicos. No es cierto que España tenga muchos trabajadores públicos (estamos en la parte media baja de la tabla de la UE). Tampoco es cierto que el gasto público español sea alto (estamos un 25% por debajo de los estados líderes de la UE). La crisis no se originó con la deuda o el déficit público (antes de la crisis financiera había superávit presupuestario y solo un 35% -del PIB- de deuda pública, frente al más de 300% de deuda privada). No tenemos una Administración ineficaz o ineficiente, ni comparándonos con la UE, ni mucho menos comparándonos con nuestro pasado reciente. Es más, algunos de nuestros servicios públicos son modélicos en un escenario comparado. Y en fin, aunque sea evidente y cansino, son las crisis financiera occidental e inmobiliaria española las que provocan la quiebra de nuestra economía y no el sector público. Y son precisamente el sector público y el contribuyente español los que están acometiendo un masivo proceso de conversión de pérdidas financieras e inmobiliarias privadas en pérdidas públicas.

Sin embargo, que el origen de la crisis sea privado y que el ajuste (injusto, asimétrico, amoralizante, emprobrecedor y contraproducente) sea público no debe servir como excusa para el inmovilismo en el sector público. Este tiene defectos que debería haberse corregido sin crisis (o antes de la crisis) y que con ella se hace ya inevitable afrontar.

Sea como fuere, y en medio del tsunami que amenaza con llevarse décadas de conquistas sociales (algunos, con la excusa de reformar, simplemente pretenden laminar), comparto el siguiente conjunto de reflexiones que he agrupado en tres posts, dos ya publicados dedicado a las REFLEXIONES ESTRUCTURALES y a los CAMBIOS EN EL MODO DE TRABAJO DEL SECTOR PUBLICO. Y este ultimo   sobre LA POLITICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PUBLICO que está demandando el siglo XXI.

 

POLITICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PUBLICO


1.- Hay que reformular la gestión de los recursos humanos en las AAPP del siglo XXI, sin despreciar la tradición, pero teniendo en cuenta los retos prácticos a los que se enfrenta la prestación de bienes y servicios públicos en estos momentos.

2.- El problema de las AAPP españolas no es la hipertrofia (tenemos un número de trabajadores públicos menor que la media de la UE –estamos en la parte baja del ranking- y nuestro gasto público es un 25% inferior al de los estados líderes de la Unión Europea), sino, en algunos campos, en la hipoeficiencia. Pero, a la vez, hay que tener en cuenta, que en otros campos, el sector público está dimensionado y en vanguardia.

3.- Es urgente y necesario mejorar el desempeño profesional y la provisión de personal en el sector público. No puede dar igual a efectos retributivos y de carrera profesional que alguien haga bien, mal o regular su trabajo en el sector público. Con el actual sistema se desincentiva al capaz y motivado y se premia (al menos, en términos relativos) al escapista. Esto no hace bien al sector público y mucho menos a la ciudadanía que recibe sus servicios. 

4.- Es necesario saber combinar control estratégico y derecho administrativo (de la matriz-administración) con libertad operativa y derecho privado en el día a día productivo (de la filial-empresa pública).

5.- Estamos ante una clara necesidad de implementar procesos de reorganización de los efectivos existentes dentro de los diferentes servicios de las AAPP. No es razonable, ni siquiera ético, que en partes del sector público falte personal, mientras en otras hay personas infrautilizadas. Debe ser posible asignar los recursos a las tareas prioritarias y conseguir ratios homogéneos de prestadores-prestatarios y coste-calidad en todos los servicios, territorios y coyunturas. Dicho todo ello, sabiendo que determinados perfiles profesioanales no son intercambiables, a voluntad, dentro del sector público, habida cuenta de su alta especialización.

6.- Es necesario elevar la alta frontera entre lo político y lo técnico en el Estado español, (puestos más altos para profesionales e impedir el nombramiento de políticos por debajo de cierto nivel jerárquico) para que aparezcan los gestores públicos profesionales. También sería de interés que determinados cargos de designación política estén sometidos a un filtro de cualificación profesional, así como a procesos de formación continua. Para todo ello deberíamos disponer de Escuelas Públicas de Altos Funcionarios, como existen en otros estados de la UE.

7.- En el sector público español hace falta liderazgo profesional (además de los políticos que van y vienen en función de los resultados electorales, debe haber líderes profesionales públicos permanentes). Con los actuales procesos de selección de personal público es imposible reclutar lideres profesionales en el sector público. Con la actual falta de altas escuelas públicas es imposible formarlos de forma continua. Con la actual capacidad de los partidos de nombrar mandos intermedios es imposible empoderar a los gestores profesionales capaces y con ganas de liderar.

8.- Como corlario de todo lo anterior, hay que decir alto y claro que el sistema de oposición memorística para acceder a la función pública es una disfuncional reliquia que debemos trascender, dando mucha más importancia a cuestiones aptitudinales y actitudinales, así como a la experiencia profesional (tanto en el mercado como en el sector público).

9.- Una Administración que lidera la innovación social, que provee servicios públicos de forma eficaz, que atrae a buena parte del mejor talento de cada generación no puede estar integrada masivamente por puestos de media y baja cualificación y no puede orientarse al cumplimeinto del expediente, sin atender a la satisfacción efectiva de las necesidades sociales en términos teleológicos y no burocráticos.

10.- El cambio cultural que necesitamos en los recursos humanos públicos es de magnitud. España es un país que dispone de las personas, el conocimiento, la experiencia y la motivación para hacerlo. Si  este cambio no se acomete, será por apatía (partitocrática y/o social) o por motivos ideológicos (neoliberalismo). Pero no por carecer de los activos necesarios para completarlo con éxito.

 

Estas notas, como os he comentado, deben leerse junto con dos grupos publicados en este blog, más centrados en cuestiones estructurales y en los cambios operativos y funcionales en el mundo público. Sea como fuere, advierto que los tres grupos son notas con vocación de "martir". Pues soy consciente de que, un contexto en rápida transformación como el actual, y las aportaciones que uno siempre recibe de aqui y allí, harán que muchos de los items deban ser reformulados en los próximos meses.


 

OTROS POSTS SOBRE TEMAS CONEXOS QUE QUIZAS TE INTERESEN:

28/07/12

APUNTES SOBRE LA REFORMA ADMINISTRATIVA EN CIERNES: (2) CAMBIOS EN EL MODO DE TRABAJO DEL SECTOR PUBLICO


urbania zh gestion 2.jpg

Como continuación a mis dos ultimos posts, en los que daba noticia de las sugerencias hechas por varios funcionarios de una Comunidad Autónoma del norte de España en relación a la reforma administrativa que parece que estar al caer, así como algunas reflexiones estructurales mías sobre la reformas administrativa local, hoy aporto la segunda parte de estas notas personales (aunque muy en la línea con lo que propugna mi empresa Urbania ZH Gestión y el Grupo Zahoz al que esta pertenece) sobre como veo yo la inminente citada reforma en términos operativos. Y digo inminente reforma, pues es de sobra conocido que el Gobierno de la Nación ha encargado al INAP un documento sobre la reforma de la LRBRL que ha levantado ampollas en la FEMP, incluso entre alcaldes del PP. El documento parece aparcado hasta que se alcance un consenso político, pero los cargos del Gobierno de España siguen utilizando en sus declaraciones públicas su análisis, léxico y apuestas.

Como hice en el post anterior, antes de entrar en cualquier otra consideración creo que es necesario atajar algunos tópicos. No es cierto que España tenga muchos trabajadores públicos (estamos en la parte media baja de la tabla de la UE). Tampoco es cierto que el gasto público español sea alto (estamos un 25% por debajo de los estados líderes de la UE). La crisis no se originó con la deuda o el déficit público (antes de la crisis financiera había superávit presupuestario y solo un 35% -del PIB- de deuda pública, frente al más de 300% de deuda privada). No tenemos una Administración ineficaz o ineficiente, ni comparándonos con la UE, ni mucho menos comparándonos con nuestro pasado reciente. Es más, algunos de nuestros servicios públicos son modélicos en un escenario comparado. Y en fin, aunque sea evidente y cansino, son las crisis financiera occidental e inmobiliaria española las que provocan la quiebra de nuestra economía y no el sector público. Y son precisamente el sector público y el contribuyente español los que están acometiendo un masivo proceso de conversión de pérdidas financieras e inmobiliarias privadas en pérdidas públicas.

Sin embargo, que el origen de la crisis sea privado y que el ajuste (injusto, asimétrico, amoralizante, emprobrecedor y contraproducente) sea público no debe servir como excusa para el inmovilismo en el sector público. Este tiene defectos que debería haberse corregido sin crisis (o antes de la crisis) y que con ella se hace ya inevitable afrontar.

Sea como fuere, y en medio del tsunami que amenaza con llevarse décadas de conquistas sociales (algunos, con la excusa de reformar, simplemente pretenden laminar), comparto el siguiente conjunto de reflexiones que he agrupado en tres posts, uno ya publicado dedicado a las REFLEXIONES ESTRUCTURALES en el sector público. Este sobre necesarios CAMBIOS EN EL MODO DE TRABAJO DEL SECTOR PUBLICO. Y el ultimo  que publicaré en breve sobre LA POLITICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PUBLICO que está demandando el siglo XXI.

 

CAMBIOS EN EL MODO DE TRABAJO DEL SECTOR PUBLICO

 

1.- Los grupos empresariales privados diversificados, funcional y territorialmente, sobreviven mejor a los ciclos económicos. Si bien es cierto que las Administraciones Públicas no siempre pueden diversificarse en estos dos sentidos, al menos, deben evitar los monocultivos de gasto público y sobre todo los de ingreso público.

2.- Debemos pasar de la autonomía municipal, al trabajo colaborativo en red (municipalismo y autonomismo cooperativo en red), tratando de resistir a nuevas dinámicas recentalizadoras y a nuestro tradicional tendencia al autonomismo/municipalismo competitivo. La salvación del sector público no está en la competencia (sino en la cooperación) ni en el achatarramiento (sino en la búsqueda del tamaño y opertividad óptimos). Entidades públicas que hacen las cosas de forma manifiestamente mejorable cada una por su cuenta, bien harían en cooperar para hacerlas todas ellas de forma más eficaz y eficiente. Y las entidades del sector público que hacen bien su trabajo de forma aislada, es casi seguro que lo harían mejor de forma cooperativa.

3.- Hay que tener en cuenta, por su importancia, el balance coste-beneficio en la prestación de servicios públicos y su relación íntima con la dirección por objetivos. Estas dos técnicas no son propias de la economía de mercado. Simplemente son necesarias si se quiere gestionar cualquier entidad de forma razonable. En el sector público español tradicionalmente no se les ha prestado mucha atención y esto debe cambiar de forma radical.

4.- En el sector público, en muchas de sus actuaciones, la actividad debe preceder al empleo y no al revéscomo ocurre en algunas Administraciones Públicas (se crean puestos de trabajo en sector público para incentivar la actividad, cuando lo que debería hacerse es incentivar la actividad económica para intentar crear empleo también en el sector público). Aunque en todas las CCAA cuecen habas, en algunas más que otras. No es infrecuente hablar con alcaldes orgullosos de haber creado puestos de trabajo en empresas públicas económicamente insostenibles y que no aportan excesivo valor ni al sector público, ni al tejido económico, ni a la sociedad en su conjunto. La actividad y el valor añadido (otro concepto que para nada pertenece solo al mercado) deben preceder al empleo. Al menos, si defendemos un sector público sostenible a largo plazo

5.- En línea con lo anterior, defiendo la siguiente gradación: iniciativa económica, bienes-obras y servicios públicos (en este orden lógico y no en el contrario, como suelen ser citados por la normativa vigente). Aunque pueda parecer un juego de palabras, a mi me parece relevante. No puede haber servicios, bienes y obras públicas sostenibles a largo plazo si no se sustenta una determinada actividad económica pública local. Una cosa es que los impuestos y las subvenciones de otras administraciones deban ser relevantes y otra que todo lo que no cubran estas partidas dependa única y exclusivamente del crédito. Las Corporaciones Locales deben "emanciparse", al menos parcialmente, del resto de administraciones y del sector financiero a través de su propia actividad económica que le reporte ingresos adicionales.

6.- En conexión con lo anterior, apuesto en el sector público, al menos en los servicios públicos no esenciales (los esenciales quizás deban pagarse solo en con impuestos y lucha contra el fraude fiscal), por precios que sostienen el coste de los servicios públicos + subvenciones de la matriz pública para sufragar la política socio-económica (usuarios con rentas que no les permiten llegar a cubrir los costes) + búsqueda de ingresos adicionales (con la posibilidad de generar superávits a disposición de la matriz administrativa). No estoy defendiendo hacer depender derechos fundamentales de la renta. Eso para mi es sagrado. Pero del abanico de servicios prestados por las Corporaciones Locales si que creo que hay una gran cantidad que deben de buscar el equilibrio presupuestario a través de la triada precio público/subvención/precio de mercado.

7.- Dicho lo anterior, supongo que no llamará la atención si digo que defiendo la creación  de sociedades mercantiles públicas (un solo municipio) o interlocales (varios municipios) y si, y solo si, no funciona adecuadamente lo anterior, la búsqueda de buenos socios para cooperaciones públicos privadas. Hay cosas que los ayuntamientos pueden hacer a través de sus propios medios, sin tener que transferir una tasa de beneficio a contratistas privados. Hay ingresos, actividades y recursos que el sector público local debe mantener bajo su control y titularidad, sin perjuicio de que la gestión pueda ser encargada a un profesional del mercado (mero instrumento de la propiedad pública).  El Grupo Zahoz, al que pertenece mi empresa Urbania ZH Gestión, lleva muchos años gestionando este tipo de mercantiles públicas y, lejos de generar déficits de explotación a los ayuntamientos que son sus propietarios, ha generado importantes flujos de caja hacia los consistorios, con unos servicios públicos de calidad al alcance de toda la ciudadanía. Provocaré un poco. Los alcaldes deben entender que "operacionalmente" se deben comportar como empresarios al servicio de la ciudadanía. Ya se que un alcalde no es un empresario. Pero creo que se entiende a que me refiero, habida cuenta de lo que estoy defendiendo en este conjunto de posts.

8.- Apunto que tengo cierta prevención respecto a los consorcios y mancomunidades en los casos de segura elevación de los problemas políticos de varios plenos municipales al máximo órgano mancomunitario o consorcial. Lo cual no quiere decir que no haya consorcios y mancomunidades modélicos, a los que lo mejor que podemos hacer es dejarlos seguir trabajando. Pero como fórmula general, en muchas CCAA de España, los consorcios y sobre todo las mancomunidades parecen manifiestamente mejorables y en algunos casos se hace patente la necesidad de buscar un esquema de superación de los mismos.

9.- Considero interesantes las agrupaciones para el sostenimiento del personal común, (ya presentes en nuestra normativa de régimen local), aunque la técnica debe extenderse más allá de los cuerpos de habilitación nacional. De hecho, ya parece que se empiezan a dar algunos pasos en esta línea en algunas administraciones locales. Y como ya dije en mi anterior post, estoy en contra de la fusión de municipios y a favor de la fusión de facto de ciertos servicios públicos locales (primero dentro de cada ayuntamiento -fusión ad intra de servicios comunes- y después entre varios consistorios -fusión operativa ad extradel mismo servicio público de varios ayuntantamientos colindantes-). Ya se empiezan a dar algunos ejemplos interesantes (vg. asociar las policias locales de varios ayuntamientos) que deberán ser seguidos de cierta generalización de estas prácticas.

10.- Tengamos en cuenta las inmensas posibilidades que nos ofrece la cooperativización de la prestación de servicios públicos, y no solo en vía defensiva (para evitar despidos en el sector público). En muchos estados de la UE buena parte de los servicios públicos son prestados por cooperativas de profesionales privados que se asocian para firmar un contrato-programa con la Administración. De esta manera se prestan servicios netamente públicos y gestionados de la manera más eficiente y eficaz, sin trasladar lucro del sector público al privado, pues este tipo de cooperativas solo aspira a pagar sus nóminas, invertir en fortalecer el servicio y una poderosa política de formación de los profesionales que en ellas trabajan/cogestionan/coposeen.

11.- La tecnología es necesaria, pero no suficiente. El reto es cultural (organización) y no (fundamentalmente) tecnológico.

12.- Hagamos benchmarking de buenas prácticas europeas de gestión de servicios públicos. Pero evitemos la importación acrítica de técnicas. Es necesario tener en cuenta el estado del arte en la materia para implementar las reformas que sea necesario introducir en España.

13.- Open government, como instrumento para un gran conjunto de objetivos públicos y no como fin en si mismo.

14.- A modo de imagen de la situación de muchos municipios españoles, creo que hay que diferenciar el hardware urbano-infraestructural del software organizaciónal, innovador y social. Apuesto por priorizar, con carácter general y en este momento, lo segundo (hay grandes déficits y necesidades) frente a lo primero (superávit). España es hoy uno de los países europeos con más equipamientos públicos y privados vacantes, ociosos o sin uso. A la vez tenemos millones de personas bien formadas que podrían sacarle partido a esos equipamientos. Muchas de esas personas están en paro o subempleadas. si combinñaramos actividad, empleo y servicio público, sin necesidad de incrementar nuestra ya de por si inmensa huella ecológica al utilizar el harware urbano-infraestructural ocioso a través de software organizacional, innovador y social infrautilizado, nos haríamos un gran favor (a nosotros y a nuestros descendientes). 

15.- En otro orden de cosas, a mi juicio, es correcto vincular convenios y conciertos a objetivos económicos plurianuales (como hace el documento del INAP sobre la reforma de la LRBRL), pero estos no tienen por qué ser solo la estabilidad presupuestaria. Otros pueden ser la reducción del coste de los servicios públicos, el mantenimiento de la actual red o la elevación de la calidad de los servicios públicos locales.

16.- Todo lo que se haga por valorar económicamente la prestación de servicios locales -con estándares mínimos- (como hace el documento del INAP sobre la reforma de la LRBRL), será interesante. Aunque las  valoraciones es necesario que sean ex ante (desde el diseño del servicio público) y no ex post (tribunales de cuentas, etc).

 

Estas notas, como os he comentado, deben leerse junto con otros dos grupos también publicados en este blog, más centrados en cuestiones estructurales y de gestión de personas en el mundo público. Sea como fuere, advierto que los tres grupos son notas con vocación de "martir". Pues soy consciente de que, un contexto en rápida transformación como el actual, y las aportaciones que uno siempre recibe de aqui y allí, harán que muchos de los items deban ser reformulados en los próximos meses.


 

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21/07/12

APUNTES SOBRE LA REFORMA ADMINISTRATIVA EN CIERNES: (1) REFLEXIONES ESTRUCTURALES

 

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Como continuación a mi ultimo post, en el que daba noticia de las sugerencias hechas por varios funcionarios de una Comunidad Autónoma del norte de España en relación a la reforma administrativa que parece que estar al caer, hoy aporto la primera parte de unas notas personales (aunque muy en la línea con lo que propugna mi empresa Urbania ZH Gestión y el Grupo Zahoz al que esta pertenece) sobre como veo yo la inminente citada reforma. Y digo inminente, pues es de sobra conocido que el Gobierno de la Nación ha encargado al INAP un documento sobre la reforma de la LRBRL que ha levantado ampollas en la FEMP, incluso entre alcaldes del PP. El documento parece aparcado hasta que se alcance un consenso político, pero los cargos del Gobierno de España siguen utilizando en sus declaraciones públicas su análisis, léxico y apuestas.

Como hice en el post anterior, antes de entrar en cualquier otra consideración creo que es necesario atajar algunos tópicos. No es cierto que España tenga muchos trabajadores públicos (estamos en la parte media baja de la tabla de la UE). Tampoco es cierto que el gasto público español sea alto (estamos un 25% por debajo de los estados líderes de la UE). La crisis no se originó con la deuda o el déficit público (antes de la crisis financiera había superávit presupuestario y solo un 35% -del PIB- de deuda pública, frente al más de 300% de deuda privada). No tenemos una Administración ineficaz o ineficiente, ni comparándonos con la UE, ni mucho menos comparándonos con nuestro pasado reciente. Es más, algunos de nuestros servicios públicos son modélicos en un escenario comparado. Y en fin, aunque sea evidente y cansino, son las crisis financiera occidental e inmobiliaria española las que provocan la quiebra de nuestra economía y no el sector público. Y son precisamente el sector público y el contribuyente español los que están acometiendo un masivo proceso de conversión de pérdidas financieras e inmobiliarias privadas en pérdidas públicas.

Sin embargo, que el origen de la crisis sea privado y que el ajuste (injusto, asimétrico, amoralizante, emprobrecedor y contraproducente) sea público no debe servir como excusa para el inmovilismo en el sector público. Este tiene defectos que debería haberse corregido sin crisis (o antes de la crisis) y que con ella se hace ya inevitable afrontar.

Sea como fuere, y en medio del tsunami que amenaza con llevarse décadas de conquistas sociales (algunos, con la excusa de reformar, simplemente pretenden laminar), comparto el siguiente conjunto de reflexiones que agruparé en tres posts. Este dedicado a REFLEXIONES ESTRUCTURALES sobre la reforma administrativa. Al que seguirán otros dos. El primero sobre CAMBIOS EN EL MODO DE TRABAJO DEL SECTOR PUBLICO que yo entiendo necesarios y el ultimo sobre LA POLITICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PUBLICO que el siglo XXI está demandando.

 

 REFLEXIONES ESTRUCTURALES

1.- El que se quede quieto, corre riesgo de perecer. La disyuntiva hoy en el mundo público no es recortar o resistir. Sino reformarse o anquilosarse. El momento es muy complicado y hace falta audacia para salir adelante. Los lamentos en conversaciones de amigos, familia y cafetería (siempre terapeuticos) no van a sacar a nadie de problemas. Al sector púbico tampoco.

2.- Creo que es necesario abrir un debate sobre la insuficiencia del reparto competencial como criterio fundamental estructurante de la actuación de las AAPP (dada la inexistencia fáctica de las “competencias puras”). El bizantino debate sobre quien es competente, incluso en el contexto de un reparto competencial técnicamente bien hecho y medianamente claro, no lleva a ningún sitio. Las Administraciones Públicas en su conjunto tienen misiones que deben cumplir de forma integral a través de diferentes tipos de cooperaciones. Ningún listado competencial, por bien hecho que esté, va a superar el problema de gestión competitiva. El problema es cultural (cooperar vs. competir), teleológico (tener claros los objetivos integrales del sector público) y axiológico (cuales son los valores propios del sector público a principios del nuevo siglo).

3.- Entiendo que hay que evitar que el procedimiento administrativo sea un constreñimiento para la actividad socio-económica de la ciudadanía. No se puede seguir considerando el procedimiento administrativo como en el siglo XIX. Pues el mismo pasaría, de ser garantía para el administrado (cosa que históricamente ha sido), a convertirse en una camisa se fuerza para los individuos y para la sociedad en su conjunto (cosa que en ocasiones corremos el riesgo de que sea).

4.- Es necesario, posible y urgente tender puentes entre lo mejor de tres mundos: el servicio público, la economía social de mercado y la gestión privada. No es cierto, como pretenden algunos, que estos tres mundos sean antitéticos o, en el mejor de los casos paralelos. Hay un gran campo para las sinergias entre los servicios públicos, el mundo profesional y económico que no busca el lucro como primer fin y muchas empresas privadas que, aun buscándolo, apuestan por una nueva economía mucho más sostenible desde los tres puntos de vista clásicos (sostenibilidad económica, social y ambiental).

5.- En línea con lo anterior, creo firmemente en la mutualización/cooperativización de determinados bienes y servicios, algo que va mucho más allá de la disyuntiva público (por naturaleza mutualista, aunque no cooperativo en sentido estricto) vs. privado (que puede ser también mutual, comunitario o social) o estatal (idem) vs. mercado (idem). Hay cosas que como sociedad solo vamos a hacer bien cuando mancomunemos recursos, riesgos, esfuerzos y finalidades. No solo por que disponer de masa crítica necesaria da mucha seguridad. Sino porque los empeños que procesan las necesidades y anhelos de un gran grupo de gente son mucho más susceptibles de tener éxito y solidez en el tiempo. 

6.- Desde mi punto de vista, en el ambito de los servicios públicos solo se produce una privatización cuando la propiedad y/o el control de la actividad pasan a ser privados. Todo lo demás son diferentes fórmulas de gestión privada de servicios y activos públicos. Y añado, que algunas de las fórmulas de gestión privada de servicios y activos públicos son necesarias para una adecuada defensa y gestión del sector público.

7.- De la misma manera que sostengo lo anterior, digo que disponemos de suficiente cobertura constitucional y legal para la iniciativa pública en materia económica, incluso con reserva de recursos y/o servicios esenciales para el sector público. Es más, en ciertos contextos la acción pública en la economía, no solo es constitucionalmente posible, sino que es obligatoria (remoción de los obstáculos que impiden la igualdad de los individuos y grupos en el disfrute de los derechos fundamentales y reducción de las diferencias socio-económicas entre regiones). En España se ha creado un clima cultural por el que las citas literales de preceptos de la Constitución de 1978 suena revolucionarias o subversivas. De la misma manera que digo que en ciertos servicios y activos públicos es necesaria la gestión privada y la propiedad pública, defiendo que determinados bienes y servicios bien haríamos en reservárselos al sector público, como bien demuestran recientes procesos de republificacion, después del fracaso de la privatización (vg ferrocarriles británicos), o como prueba el hecho de que muchos estados de la UE se reservan total o parcialmente algunos campos clave de la economía para el sector público (vg. banca, energía, transportes, telecomunicaciones, etc en Francia,  Alemania, Escandinavia, etc).

8.- Por ello, hay que optar: ayuntamientos (y resto de AAPP) como actor pasivo del tracto económico o como un agente económico más, eso sí, al servicio del interés general. E insisto en que constitucionalmente la posibilidad de que el Estado intervenga en ciertos sectores es clara, la necesidad de hacerlo para remover obstáculos a la igualdad palmaria y la urgencia de poner contrapesos públicos a determinados desmanes privados evidente.

9.- No tiene sentido alguno dificultar/prohibir a ayuntamientos saneados y bien gestionados que lleven a cabo actividades complementarias (más allá de las competencias y servicios obligatorios) para solucionar el problema de los ayuntamientos mal gestionados y endeudados. No se solucionará este problema y se creará otro nuevo.

10.- Menos Corporaciones Locales, con menos competencias y menos servicios públicos (lo que se anuncia para los próximos tiempos) no es igual a más y mejor Estado/Administración, sino, simple y llanamente, a menos bienes y servicios públicos al alcance de la ciudadanía en sede local.

11.- Recentralizar no es la solución. Es más, puede suponer un problema adicional (más gasto público y peores servicios). Además de ser algo que ningún gran estado occidental está haciendo en las últimas décadas (más bien al contrario).

12.- Estoy en contra de la fusión de municipios y a favor de la fusión de facto de ciertos servicios públicos locales (primero dentro de cada ayuntamiento -fusión ad intra de servicios comunes- y después entre varios consistorios -fusión operativa ad extra del mismo servicio público de varios ayuntantamientos colindantes-). Ya se empiezan a dar algunos ejemplos interesantes (vg. asociar las policias locales de varios ayuntamientos) que deberán ser seguidos de cierta generalización de estas prácticas.

13.- Tengo reservas sobre la eficacia de la comarcalización o provincialización de servicios públicos locales en provincias con diputaciones sin capacidades para asumir estos retos (varios problemas juntos no alumbran una solución, al menos, no siempre).

14.- En línea con lo anterior, comarcalizar o provincializar los servicios de municipios de menos de 20.000 habitantes, sin más matices, es una propuesta que parece haberse hecho sin analizar la situación de los más de 8.000 diferentes municipios y las 50 diputaciones. España es más que Madrid, Cataluña y Andalucía (aunque a muchos les cueste creerlo). En esta materia conviene no improvisar y no trabajar a golpe de titular mediático. De lo contrario podriamos acabar con el absurdo de que en muchas provincias y CCAA solo haya dos o tres municipios: la capital, el siguiente más grande y todos los demás (por tener menos de 20.000 habitantes) agrupados en uno.

15.- Hay que elegir: comarcalizar, provincializar o mancomunar. No se puede apostar por todo ello a la vez. Hace falta un esquema más claro, que no tiene por qué ser unívoco, dada la pluralidad de mapa local español. Sobre cual es la apuesta operativa que yo defiendo hablaré con cierto detalle en mi próximo post.


Estas notas, como os he comentado, irán seguidas de otros dos grupos, más centrados en cuestiones operativas y de gestión de personas en el mundo público. Sea como fuere, advierto que los tres grupos son notas con vocación de "martir". Pues soy consciente de que, un contexto en rápida transformación como el actual, y las aportaciones que uno siempre recibe de aqui y allí, harán que muchos de los items deban ser reformulados en los próximos meses.


 

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14/07/12

LA REFORMA DE LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS vista por algunos empleados públicos.

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Hace unos días dimos clase a un grupo de funcionarios de una Comunidad Autónoma del norte de España sobre como consideramos en el Grupo Zahoz (dentro del que se encuadra Urbania ZH Gestión, la empresa de la que soy gerente) que se debe acometer el proceso de reforma de las Administraciones Públicas españolas. 

Antes de compartir con vosotros algunas de las conclusiones a las que llegaban los empleados públicos con los que compartimos dos mañanas completas de formación, me gustaría atajar algunos tópicos. No es cierto que España tenga muchos trabajadores públicos (estamos en la parte media baja de la tabla de la UE). Tampoco es cierto que el gasto público español sea alto (estamos un 25% por debajo de los estados líderes de la UE). La crisis no se originó con la deuda o el déficit público (antes de la crisis financiera había superávit presupuestario y solo un 35% -del PIB- de deuda pública, frente al más de 300% de deuda privada). No tenemos una Administración ineficaz o ineficiente, ni comparándonos con la UE, ni mucho menos comparándonos con nuestro pasado reciente. Es más, algunos de nuestros servicios públicos son modélicos en un escenario comparado. Y en fin, aunque sea evidente y cansino, son las crisis financiera occidental e inmobiliaria española las que provocan la quiebra de nuestra economía y no el sector público. Y son precisamente el sector público y el contribuyente español los que están acometiendo un masivo proceso de conversión de pérdidas financieras e inmobiliarias privadas en pérdidas públicas.

Sin embargo, que el origen de la crisis sea privado y que el ajuste (injusto, asimétrico, amoralizante, emprobrecedor y contraproducente) sea público no debe servir como excusa para el inmovilismo en el sector público. Este tiene defectos que debería haber corregido sin crisis y que con ella se hace ya inevitable afrontar.

Sea como fuere, y en medio del tsunami que amenaza con llevarse décadas de conquistas sociales (algunos, con la excusa de reformar, simplemente pretenden laminar), desde Zahoz Gestión y Urbania ZH Gestión realizamos una actividad de formación sobre la mejora de las técnicas de gestión pública local al mencionado grupo de trabajadores públicos de una Comunidad Autónoma del norte de España. Y más allá de lo que nosotros como grupo empresarial defendimos (que ya comentaré en posteriores posts), me llamó la atención la claridad y contundencia de las conclusiones a las que llegaron los empleados públicos.

Las podríamos resumir con el siguiente listado:

  • Hay en marcha una campaña de desprestigio de lo público. Se le quiere presentar como el origen de la crisis. Cuando no lo es. 
  • Hay que perder el miedo a determinados debates
  • Es necesario acometer un cambio cultural en la gestión pública. El mundo que conocíamos hasta ahora se ha acabado. 
  • Recortar los presupuestos públicos no es, per ser, reformar la administración. Solo hacerla más pequeña.
  • Si se mantienen los recortes presupuestarios mucho tiempo no se va a poder reformar la Administración. Nos limitaremos a verla languidecer.
  • Modificar las formas de gestión pública no se tiene que ver siempre como un intento de privatizar. Hay que tener en cuenta todas las opciones que garantizan el control público del servicio y mejoran su gestión. 
  • No solo se debe reformar la administración local. Otras Administraciones también deben repensarse. 
  • Quizás haya que volver a los orígenes del propio hecho público-estatal-administrativo: la mutualización de riesgos, el cooperativismo, la generación de lazos humanos solidarios.
  • Hay que reforzar el papel gerencial en el mundo local. Hay que pasar del control administrativo (derecho) al impulso de proyectos (economía).
  • Es imprescindible poner en valor el patrimonio público local.
  • Necesitamos escuelas de altos funcionarios, gerentes públicos y políticos locales.
  • Medir todo lo que se hace en el mundo público es crucial. Es imposible analizar y controlar costes sin tener referencias en forma de estándares.
  • Para aumentar la productividad en la Administración quizás sea necesario que haya menos políticos y más gestores.
  • En el sector público hay capital humano de gran valor ocioso. Es un desperdicio que no podemos permitirnos. Máxime cuando en ese mismo sector público hay áreas con evidentes déficits en materia de personal. No tiene sentido alguno que sobre el personal en algunas áreas públicas, mientras falta en otras.
  • Es necesario tener objetivos claros en la gestión pública. Los horizontes de trabajo que cambian al ritmo de los titulares de prensa y los intereses políticos no ayudan nada a prestar servicios de calidad a la ciudadanía.
  • El ratio jefe-subordinados es, en muchas ocasiones, muy bajo (mucho jefe casi sin subordinados). Se utiliza la jefatura como forma para primar salarialmente a algunas personas (al no haber otros mecanismos en la función pública) y no como instrumento al servicio de proyectos que aportan valor a la comunidad.
  • No se puede vivir todo el día en la gestión de las emergencias. Debe haber planificación estratégica, visión táctica y protocolización de las contingencias.
  • Hay que impedir que ciertas personas y entidades vivan de la caza de las subvenciones. Hay que premiar el esfuerzo, la generación de valor constrastable, la construcción de red, etc.

No se puede decir que estos empleados públicos (de cierto nivel, pues se ocupan de tareas de selección y formación, así como de modernización en el sector público) sean tímidos a la hora de señalar déficits del sector público. No hay defensa numantina de inercias del pasado. Pero tampoco se comulga con la idea de hacer tabla rasa de lo público. Y los análisis y propuestas que se esbozan apuntan a algunos de los puntos débiles del sector público español que deben ser reformados a la mayor brevedad posible.

A mi juicio, un espíritu de sano reformismo público que garantice siempre la titularidad y control de los bienes y servicios públicos, combinado con buenas técnicas de gestión privada y con lo mejor de la economía social es lo que puede sacar a la Administración Pública española del atolladero en el que le han puesto (banca, sector inmobiliario y política) y el que ella misma también se ha metido.

La verdad es que las cosas que uno lee sobre los planes de muchas Administraciones para su propia reforma van mucho más por la poda y el encorsetamiento (eliminar, reducir, recortar, suprimir, controlar, autorizar, supervisar, prohibir, etc) que otra cosa. Pero esperemos que entre lo más sano del sector público, lo más decente de la gestión privada y la economía social seamos capaces de ejecutar buenas prácticas que ayuden a poner nuestro sector público en el siglo XXI y eviten su vuelta al XIX.

El tema va a dar mucho de si. Así que seguiré comentando cosas en este blog en los próximos meses.

reforma administrativa,crisis,recortes,sector público,colaboración público privada,economía social

PD: la actividad formativa a la que hago referencia tuvo lugar unos días antes de los recortes presentados por el Gobierno de la Nación en el Consejo de Ministros de 13 de julio de 2012; da la sensación de que muchos trabajadores públicos han pasado del análisis a la protesta; razones no les faltan.

 

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